Indsigt
Her er tre mønstre, jeg ser igen og igen, når forandringer sættes i gang i organisationer.
Tempo tager over. Forståelse bliver antaget.
Forbundethed bliver ikke designet.
Ikke fordi mennesker ikke vil.
Men fordi rækkefølge, forståelse og fælles retning sjældent får den opmærksomhed, de kræver.
Det er de indsigter, der former mit arbejde
– og som jeg folder ud her.
1
Når tempo bliver en beslutning i sig selv
Det her mønster opstår, når tempo begynder at bestemme rækkefølgen – om vi først forstår – eller først handler. Når noget sættes i gang, før man helt har undersøgt, hvad det betyder.
Sådan ser det ud
Der er noget at se til. Projekter sættes i gang, møder holdes, bestyrelsen kommer på besøg. Vi skal være klar med det og det.
Der er ofte noget, der haster. Og det høres på den måde, der bliver talt på:
“Nu skal vi bare i gang.”
“Vi kan altid rette op senere.”
“Det finder vi ud af undervejs.”
Beslutninger føles rigtige i øjeblikket – men tunge bagefter – og det mærkes i spændingerne i samarbejdet. I opgaver, der må laves om – igen. I timerne der bliver brugt på at rette det, der allerede er sat i gang.
Forandringer bliver svære at justere, når først de er sat i gang. Og så skal der bruges tid på at forklare, når konsekvenserne begynder at vise sig.
Hvorfor det betyder noget
Fordi rækkefølgen afgør, om forandringer kan justeres, mens de stadig er åbne – eller først opdages, når de allerede koster i mennesker, energi og retning.
Hvorfor det sker
• Fordi tempo ofte forveksles med fremdrift.
• Fordi det føles mere ansvarligt at handle end at stoppe op og undersøge.
• Det føles trygt at beslutte. Og derfor mindre trygt at dvæle.
Hvad det koster
Organisationen kommer hurtigt i gang – men bruger lang tid og energi på at rette op. Beslutninger må genbesøges. Og prioriteter flyttes.
Det koster i fokus.
I ledelseskraft.
Og i den energi, der egentlig skulle have drevet jer frem.
2
Når forståelse forventes – men ikke designes
Det her mønster opstår, når forståelse bliver noget, man forventer – ikke noget, man designer. Når information deles, men ikke oversættes til praksis.
Sådan ser det ud
Strategien er gennemtænkt, kommunikationen planlagt, slides'ne lavet. Der er gjort et reelt stykke arbejde.
Og alligevel stopper forståelsen ofte ved ordene. Spørgsmålene begynder at dukke op:
“Hvad betyder det her konkret for os?”
“Hvad gør vi anderledes?”
“Hvad stopper vi med?”
Forandringen opleves som noget, der ligger lidt over arbejdet – ikke inde i det, som en del af det. Ansvar bliver noget, man forholder sig til, snarere end noget, man tager. Og samtaler kommer til at handle om at gentage budskabet, i stedet for at undersøge betydningen.
Hvorfor det betyder noget
Beslutninger kan først leve, når de er forstået dér, hvor de skal omsættes til handling.
I opgaverne. I prioriteringerne. I det, man faktisk gør anderledes mandag morgen. Ellers bliver de stående som gode intentioner – tydelige på papiret, men uklare i praksis.
Hvorfor det sker
Ofte fordi forståelse forveksles med information.
Fordi man – med god grund – har fokus på at formulere retningen klart. Og fordi tempoet sjældent giver plads til det undersøgende arbejde, hvor man bliver i det upræcise lidt længere. Det er mere professionelt at vise en færdig slide end at tegne det op med tusch. Men det er ofte dér, forståelsen begynder at tage form.
Hvad det koster
Forandringen går ikke nødvendigvis i stykker – men den går i stå. Ikke fordi viljen mangler.
Men fordi mennesker ikke kan handle på noget, de ikke har gjort konkret i deres egen virkelighed.
Så man gør, som man plejer.
Tempoet falder. Energien siver ud.
Og langsomt begynder man at tvivle på retningen.
3
Når forbundethed ikke opstår af sig selv
Det her mønster opstår, når beslutninger træffes og initiativer sættes i gang, uden at man aktivt har samlet organisationen på tværs og sikret, at man faktisk bevæger sig i samme retning. Retningen er der. Men den er ikke fælles.
Sådan ser det ud
Der arbejdes i alle hjørner. Arbejdet ruller derudad. Systemerne kører. Og tempoet er højt.
Alle gør noget, men organisationen rykker sig ikke fremad, samlet.
De samme snakke dukker op igen og igen – i nye møder, i nye teams, i nye sammenhænge:
“Vi er ved at lave det her …”
“Øh, det er vi også – vi taler bare om det på dén her måde.”
Initiativer knopskyder. Projekter peger mod nogenlunde det samme – men ingen har overblikket. Og langsomt begynder sproget at ændre sig. Man taler om “dem” i stedet for “os”.
Hvorfor det betyder noget
En organisation får ikke gavn af, at mange arbejder på noget lignende – hvis det ikke er forbundet. Når retningen ikke er samlet, opstår der parallelle spor. Overblik forsvinder. Og prioriteter kolliderer. Og selv gode initiativer mister kraft, fordi de ikke trækker i samme retning.
Hvorfor det sker
• Fordi tempoet er højt
• Fordi koordinering på tværs sjældent får sit eget rum. Arbejdet organiseres fra afdeling til afdeling, fra silo til silo.
Hvad det koster
Når retningen ikke er samlet, begynder ansvar at glide, og fremdriften fragmenteres.
Der bliver arbejdet meget – bare ikke samlet.
Forbundethed kræver en bevidst indsats. Den opstår ikke af sig selv.
Det koster i sammenhæng.
I energi. Og i ledelseskraft.
retning skal samles eller konkretiseres
strategi skal oversættes
ambition skal aktiveres
forandring skal justeres, før den sætter sig
Det er ikke nye problemer. Det er gentagende mønstre.
Og det er dem, jeg arbejder med at gøre tydelige – så retningen ikke bare besluttes, men kan stå.